2e partie : les nouvelles approches
Les manipulations observées dans les comptes sociaux et les rapports de durabilité des entreprises sont généralement expliqués par des modèles dérivés du « triangle de Cressey » ou par les biais psychologiques analysés par Kahneman et Sversky. Mais de nouvelles approches empruntées à la phénoménologie et à la psychanalyse permettent aujourd’hui d’expliquer le développement des pratiques managériales en « zones grises ».
Les approches classiques
La fraude recouvre les comportements intentionnels contraires aux lois, aux règlements et aux normes financières, sociales et environnementales[1]. Elle a fait l’objet de nombreuses recherches depuis les travaux fondateurs de Sutherland, auteur de la célèbre formule du « crime en col blanc ». Le modèle de référence appliqué à ses différentes pratiques est celui du « triangle de la fraude », proposé par Cressey (1967), suivant lequel le processus de fraude se développe suivant trois axes :
-« L’opportunité » de commettre un acte illégal et/ou contraire aux intérêts d’une organisation, qui est souvent offerte par un accès privilégié à des ressources sensibles (données, systèmes, comptes bancaires…) insuffisamment protégées.
-La « motivation » du fraudeur qui recouvre différents types de biais psychologiques et d’affects psychiques : le besoin d’argent, la quête de reconnaissance, l’ambition, le goût du risque, le mimétisme, l’addiction à la fraude.
-La « rationalisation » du comportement du fraudeur, qui correspond aux pratiques de sélection adverse destinées à masquer les actes frauduleux et à déjouer la confiance des tiers, notamment par des dissimulations comptables, qui traduisent les « excuses » que le fraudeur se donne à lui-même : « il ne fait qu’emprunter l’argent » ; « il falsifie les comptes pour sauver l’entreprise».
Le modèle de Cressey a été adapté aux nouvelles formes du management. Albecht (1982) a distingué trois facteurs favorables à la fraude : la pression de l’environnement, l’opportunisme et le profil psychologique du fraudeur. Rezaee (2002) a conçu le « modèle 3C » (Choix, Conditions et Cadre de l’entreprise). Bealey (2000) a observé les contingences internes (l’histoire de l’entreprise) et externes (son cadre institutionnel) du processus de fraude. Le Statement of Auditing Standards a classifié 25 facteurs différents de risque de fraude corporate, suivant 3 axes : les personnalités des dirigeants, l’environnement économique de l’entreprise et son organisation. Le triangle de Cressey a été réinterprété par Dominey et al. (2012), qui proposent un modèle ne portant plus sur le fraudeur mais sur ses pratiques. Baptisé « modèle du triangle de l’acte frauduleux », il comporte également trois facettes : une méthodologie plus ou moins sophistiquée (un détournement d’actif, un transfert de passif…), une dissimulation de la fraude (une fausse écriture comptable, une destruction de fichier…), une conversion du produit de la fraude en actif exploitable (blanchiment d’argent). Selon Smith et Lewis (2011), les manipulations comptables des entreprises sont engendrées par des dérives managériales fondées sur quatre types de paradoxes :
-les paradoxes de gestion (organizing paradoxes), qui surviennent lorsque des groupes d’acteurs s’opposent sur des méthodes (comptables-réelles, frauduleuses-non frauduleuses) ;
-les paradoxes d’appartenance (belonging paradoxes), qui naissent lorsqu’un objectif peut être atteint par des voies différentes (comptables-réelles), ou lorsqu’il existe des objectifs contradictoires (à court ou à long terme) ;
-les paradoxes d’exécution (performing paradoxes), qui découlent d’intérêts plus ou moins conflictuels entre les parties prenantes ;
-les paradoxes d’apprentissage (learning paradoxes) entre tradition et innovation, qui se traduisent par un traitement « phygital » (conjuguant expérience et algorithmes) des manipulations comptables.
Selon Boudon (1990), la fraude (ou la manipulation) est devenue un phénomène social marqué par des « effets de mimétisme » et des « effets de composition », par lesquels les interactions entre les types d’acteurs (les manipulateurs intentionnels et non- intentionnels, les fraudeurs et les non- fraudeurs) entraînent des effets pervers contraires aux intentions de chacun.
Selon Tversky et Kahneman (1974), les comportements des acteurs des entreprises, sont soumis à quatre classes de biais qui ont été renforcés par le développement de l’Intelligence Artificielle et qui affectent particulièrement la communication devant répondre aux principes ESG. La première classe recouvre les biais cognitifs qui faussent les données traitées, leurs modèles de traitement et l’interprétation des résultats, parmi lesquels les biais de familiarité et de confirmation. Confrontés à une décision urgente ou à une problématique complexe, les managers choisissent l’option qu’ils pensent le mieux maîtriser ou la solution qui mobilisent les ressources immédiatement disponibles et/ou comportent des enjeux aisément maîtrisables. Ils sont également soumis à des biais de « conservatisme » qui traduisent la tendance à surévaluer les informations allant dans le sens de leurs convictions (Festinger, 1957), ou à des biais d’ancrage, qui consistent à écarter les informations discordantes ou confuses et à ne rechercher que celles confirmant leurs propres choix (Goetzman et Pelès, 1997). La seconde classe d’heuristique, transposable à l’IA, porte sur les excès d’optimisme et de confiance. Le manager a tendance à interpréter les « solutions » apportées par les applications comme étant des « discours auto-réalisateurs » ou des « exposés performatifs », qui lui donnent l’illusion de contrôler la situation. Il est victime d’un excès de confiance, généralement assorti d’auto- justification en cas de mauvaise décision. Le décideur a l’illusion qu’il « gère en conformité », qu’il « maîtrise les critères ESG », qu’il « inspire la confiance de ses parties prenantes » … Il estime ne pas avoir besoin de conseils ; il rationalise a posteriori des événements passés (biais rétrospectif); il s’attribue tous les mérites d’un succès (biais d’auto-attribution), selon Roll (1986) … La troisième forme de biais porte sur les effets d’imitation ou de conformité, qui affectent, selon Hong, Kubik et Stein (1994), les concepteurs influencés par des normes socio- professionnelles, ou par le suivisme de pionniers, de leaders charismatiques ou d’événements. La quatrième forme de dérive provoquée par l’IA générative recouvre les biais perceptuels et/ ou émotionnels, pouvant brouiller la représentation mentale d’un phénomène (Higgs, Dulewicz, 2002). Certaines solutions ambiguës ou contre- intuitives révélées par l’IA peuvent induire des comportements différents d’un acteur à l’autre face à des situations identiques. Ces biais peuvent fausser des décisions individuelles en entreprise. Loewenstein et al. (2001) ont montré que la peur d’un événement incertain est souvent motivée par la possibilité – et non la probabilité – de ses conséquences négatives ; car plus « ces dernières sont perçues comme importantes, plus l’affectif l’emporte sur le cognitif ».
Les réponses des enquêtés (présentées dans la partie) permettent de distinguer trois nouvelles approches des zones grises au sein des organisations, qui n’ont pas été encore proposées – ou qui ont été seulement évoquées – par les chercheurs et les experts sur la problématique des zones grises du management. Cette enquête exploratoire permet de dépasser les approches classiques, selon lesquelles les manipulations (non frauduleuses) relevant des zones grises, résultent de trois principaux types de biais :
- cognitifs : la décision est prise dans un environnement de rationalité limitée, sans connaissance de sa faisabilité technique et juridique, essentiellement en fonction de son acceptabilité (satisfacing) par les parties prenantes de l’entreprise ; elle résulte d’intuitions et expérimente de nouveaux comportements ;
- perceptuels : la décision ou l’information est ambiguë ou ambivalente – intentionnellement ou non – afin de contourner des règlements et des codes ;
- affectifs : la décision vise à préserver la résilience de l’entreprise et les emplois de ses salariés.
Cette approche par les biais n’explique pas vraiment pourquoi les manipulations comptables et statistiques se multiplient sous les effets conjugués d’un durcissement, d’une instabilité et d’une complexité croissantes des référentiels réglementaires et normatifs applicables aux entreprises, mais aussi d’une pression accrue des investisseurs (notamment des actionnaires « activistes ») sur les dirigeants, en quête d’une création de valeur financière à court terme, ainsi que d’une montée des exigences d’information (plus précise et plus rapide) de la part de toutes les parties prenantes de l’entreprise (actionnaires, partenaires, personnel, clients, fournisseurs, épargnants, groupes d’intérêts…).
Les nouvelles approches
Les nouvelles approches sont d’ordres philosophique, sociologique et psychanalytique.
L’approche situationniste ou phénoménologique des zones grises
Suivant cette vision, les comportements relevant des zones grises répondent à une « loi de situation » (Follett, 1924) : la décision s’inscrit dans un « schéma d’action » aux effets indéterminés, réunissant plusieurs acteurs (les parties prenantes) aux intentions, aux valeurs et aux intérêts plus ou moins divergents. Cette analyse rejoint celle de Girin (1990) selon laquelle les décideurs sont confrontés à des « situations de gestion » où « les acteurs impliqués doivent accomplir une action collective dans un temps déterminé conduisant à un jugement externe ». Le décideur estime être contraint de transgresser la déontologie de son métier, l’éthique de son entreprise (sans se soustraire à la loi) et/ou ses propres valeurs, afin de rechercher un compromis « de bon sens » entre les représentations de la situation par les acteurs impliqués, qui sont considérés comme étant dans une « proximité cognitive ». Le décideur peut alors être conduit à privilégier les valeurs ou les intérêts d’une partie prenante (les actionnaires, les salariés, les clients…), jugée dominante en fonction des enjeux de la situation affrontée. Il vise alors – consciemment ou non – à prendre une décision et à engager une action qui devraient être « satisfaisantes » pour les autres parties selon les théories du satisficing (Simon, 1953) et de « l’agir situé et finalisé » (Habermas, 1981), sans trop estimer les risques (juridiques, financiers et/ou relationnels) encourus. Le sens donné par le décideur à sa décision repose sur une représentation de la situation qui, dans une approche phénoménologique, permet de devenir une réalité à partager par les parties prenantes de l’entreprise. Il ne se contente pas d’analyser la situation, il croit la reconstruire dans un environnement de rationalité limitée, sans chercher à s’aligner sur des référentiels.
L’approche socio-dynamique des zones grises
Certaines réponses des auditeurs supposent par ailleurs que les acteurs de l’entreprise constituent un groupe social (Mendel, 1968) qui agit en zone grise de façon non intentionnelle et/ou inconsciente, comme l’observe Anzieu (1984). Le groupe se livre à des manipulations, à de la désinformation ou à de la non- information, par « absence de dynamique organisationnelle » : il ne trace pas les données ; il estime ne pas avoir le temps d’aligner ses comptes et rapports sur un référentiel trop exigeant ; il se contente de récits non chiffrés et plagiés qui « enjolivent » les projets en faveur de l’ESG ; il s’aligne sur les objectifs de concurrents… A l’inverse, il peut agir en zone grise par « excès de dynamique organisationnelle » en étant sujet, selon les concepts définis notamment par Enriquez (1977), à « un imaginaire moteur » (il s’efforce par des manipulations comptables ou statistiques d’éviter la faillite, des pertes d’emplois ou de clients) ; il peut contourner la loi ou la norme afin de mieux innover ou servir le bien commun. Il peut être victime d’un « imaginaire leurrant » ou de « fausses croyances » : le groupe s’estime à tort être leader ou pionnier sur son marché ; il croit ou fait croire qu’il est investi d’une mission au service de la planète ou du bien commun …
Cette approche dépasse l’analyse courante des comportements en zone grise par les biais cognitifs, affectifs ou perceptuels (ou par les « hallucinations » de l’IA), car elle perçoit la zone grise comme étant une entité complexe, évolutive et vivante. Certaines décisions « à la limite » du droit et de l’éthique, visent inconsciemment à contribuer à la survie ou à la transformation de l’entreprise, ou à la réalisation d’un bien commun supérieur à la loi. Cette approche approfondit les réflexions de March et Olsen (1976) sur la « folie organisationnelle » (en fait, le non alignement organisationnel) des entreprises. Elle révèle l’importance des facteurs sociologiques et psychologiques permettant d’expliquer les manipulations en zone grise.
L’approche psycho-analytique des zones grises
Certaines réponses des auditeurs induisent une autre hypothèse sur les facteurs de développement des zones grises : les manipulateurs sont soumis à une forme de « contagion émotionnelle » (Redl, 1942), définie comme « l’influence du style de direction sur les acteurs de l’organisation », qui sont en symbiose avec le leader et asservis à ses fantasmes (Stern, 2000). Ils sont victimes de la « psycho- pathologie » d’un dirigeant (Levinson, 1984), d’un fondateur ou de son fantôme (Bazin et Leclair, 2019). Ils subissent l’influence du Moi du détenteur du pouvoir dans l’entreprise, dont ils craignent notamment le caractère compulsif ou névrotique (Kets de Vries, 1975). Le manipulateur peut être influencé par l’idéal- type représenté par un « leader charismatique », un « redresseur » (cost-killer), un « oracle » …, qui lui inspire les décisions à prendre ou les comportements à adopter pour que l’entreprise soit considérée comme étant performante, pionnière, résiliente… Ils forment un « appareil psychique groupal » (Kaes,1993) autour d’une instance dominée par un Moi idéal commun sous emprise, qui comporte des dimensions topique, fantasmatique, dynamique, économique et génétique. (Anzieu, 1971).
Les réponses des auditeurs suggèrent donc qu’une zone grise peut être engendrée par le style, la personnalité et la psycho- pathologie d’un dirigeant de l’entreprise, d’un leader ou d’un fondateur, qui entraîne le personnel de l’entreprise dans un processus régressif pouvant avoir des effets positifs à court terme mais négatifs à long terme. Les comportements des manipulateurs sont influencés par des dirigeants « angoissés » imposant la prudence (et la non information), « paranoïdes » prônant la résistance (à la sur- réglementation), « obsessionnels » à la recherche de performances hors normes ou d’excellence (au prix d’une désinformation).
La zone grise peut être un vecteur de transformation de l’entreprise, mais aussi un symptôme de « l’entreprise névrosée » (Kets de Vries et Miller (1985), exposée à des dysfonctionnements, des coûts cachés et/ou des risques incontrôlables.
Vers de nouvelles représentations des zones grises des entreprises
L’exploration des zones grises du management restituée dans cette recherche, souligne l’intérêt de leurs approches situationniste, socio- dynamique et psycho- analytique. Elle montre l’importance des révisions comptables, des contrôles de la conformité et de l’audit des systèmes de protection digitale. Elle constitue une invitation pour les dirigeants des entreprises à responsabiliser le personnel et à le sensibiliser à l’éthique, ainsi qu’une incitation des métiers du chiffre, du droit et du conseil, à le former à sécuriser les procédures, les systèmes et les données, mais elle montre surtout que les notions encore imprécises ou incertaines de « zone grise » ou de « sujet sensible » ne peuvent être précisément définies et appliquées sans faire appel à des concepts, des heuristiques et des cures relevant de la sociologie et de la psychanalyse des organisations.
Pour aller plus loin :
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D.Anzieu , L’illusion groupale, Nouvelle Revue de Psychanalyse , 1971, n° 4, pp. 73-93. Texte repris in Le groupe et l’inconscient, Dunod, 1975, Nouvelle édition refondue, 1981
I. Barth, L’interstitiel, un nouvel espace de jeu entre psychanalyse et management., Revue internationale de psychosociologie (2011/43 Vol. XVII).
Y. Bazin, M. Leclair, I see dead people. À la rencontre des fantômes organisationnels qui hantent les entreprises. Revue Française de Gestion, 6 (283), 2019, pp.11-29.
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[1] Notamment en France, la loi sur les nouvelles régulations économiques (2001), la loi de sécurité financière (2003), la loi sur la confiance et la modernisation de l’économie (2005), le référentiel IAS/IFRS (2005), Grenelle 2 (2010), le code fiscal, les règlements de l’AMF…
