Par Denis Molho, associé consultant associé DME Performance, formateur, membre du cercle Turgot, conseiller technique du groupe transformation digitale de la DFCG, GTD,
La transformation digitale ne concerne pas que les grandes entreprises qui disposent de ressources importantes. Elle concerne aussi les PME qui doivent se transformer avec des ressources contraintes et être d’autant plus rigoureuses
UNE SITUATION INQUIETANTE
Ceux qui pratiquent de près les PME et ETI françaises savent que la culture de gestion, au sens large, y est très inégale et que ce déficit est un frein sérieux à leur développement et, In fine, à leur survie. Très souvent, j’ai constaté qu’arrivée à une taille de 60-70 personnes, la PME en croissance est confrontée à l’urgence de moderniser ses méthodes et outils de gestion, au risque de perdre le contrôle de sa performance économique et de disparaître. Certes, il existe des entreprises, notamment dans les secteurs technologiques, bien équipées et disposant d’une culture digitale forte. Il reste, cependant, de gros progrès à faire dans nombre d’entreprises moyennes. Il s’agit d’aspects aussi concrets que la maîtrise de la profitabilité du portefeuille de produits, ce qui requiert une comptabilité analytique élémentaire, de la maîtrise de la profitabilité des clients, de la planification des flux de trésorerie, du niveau des stocks et aussi, plus récemment, de l’exploitation des apports de l’intelligence artificielle pour renforcer l’agilité de l’entreprise .
A cet égard, les nouveaux développements de l’intelligence artificielle offrent des opportunités considérables, par exemple dans les domaines de la compréhension des marchés et, en conséquence, dans celui des projections de tendances et de prévisions, notamment commerciales Ces besoins de gestion prévisionnelle, transactionnelle et intégrée requièrent souvent la mise en place d’un Nouvel ERP, d’un outil de Business intelligence (BI), de fonctionnalités d’intelligence artificielle (AI). L’ensemble de ces besoins requiert, dans tous les cas de figure, un travail de fond sur le modèle économique de l’entreprise, sur les processus qui le tirent et, in fine, sur les données l’alimentant. Ces données constituent le « carburant » du moteur de l’entreprise et impliquent, à minima une revue et un nettoyage régulier des bases. A cet égard, la fonction de « Chief data officer » responsable de l’intégrité des bases est fondamentale même pour une PME. Concrètement, Il devra maintenir un dictionnaire de données, qui sera un référentiel central du système d’information de l’entreprise. . Dans le même temps, la transformation numérique en cours, va bien au-delà de l’intégration des processus opérationnels élémentaires ; Elle porte sur le cœur même de la vie de l’entreprise, à savoir la relation avec les clients, qu’il s’agisse de la numérisation de l’offre de produits ou de services, de la communication en temps réel, via des portails. Le client est au centre de la transformation digitale et la digitalisation est l’occasion, pour l’entreprise d’enrichir tant sa propre valeur financière que la valeur apportée à ses clients en termes de services rendus. Dans ce contexte, un challenge majeur de la PME et de l’ETI, a trait à ses contraintes de ressources, souvent réduites, avec lesquelles il faut gérer des transitions qui affectent, en profondeur, son fonctionnement et ses métiers.
QUOI NUMERISER ?
En réalité, la PME n’a pas le choix, c’est une obligation et le client est au centre de cette transformation . Comme évoqué, ci-dessus, les gains sont de trois ordres :
Des gains de productivité et d’efficience sur les transactions de la vie courante de l’entreprise (facturation, achats, comptabilité, stock, paie, etc…). Les workflows(séquences de tâches) des ERP sont, à cet égard, des instruments efficaces à l’instar de la chaîne achats dans laquelle les rapprochements et autorisations : factures/commandes/demandes d’achat/documents de réception comptabilisation/mise en paiement sont, largement automatisés. En complément des ERP, des outils de robotique (RPA) sont fréquemment exploités. Les processus financiers sont largement concerné, avec l’automatisation des travaux comptables ( rapprochements, provisions, facturation, etc…).
- Maîtrise, avec plus de fiabilité, des projections et des prévisions. Cela est, particulièrement vrai pour ce qui concerne le chiffre d’affaires ; Des projections élaborées très en amont, permettent d’anticiper des problèmes éventuels et donc de corriger les trajectoires. A cet égard les outils d’intelligence artificielle (AI) s’appuyant sur des gros volumes sont très prometteurs.
- Développer les compétences numériques des équipes financières. Je voudrais insister sur une condition fondamentale d’une action de numérisation, pour ce qui est des directions financières. Les tâches répétitives de saisie manuelles d’écritures, de contrôles visuels vont avoir tendance à disparaître au profit de tâches à plus valeur ajoutée impliquant la mise en œuvre d’outils plus puissants exigeant maturité numérique et gestion rigoureuse de bases de données de gros volume.
Il s’agit d’un projet de transformation de l’entreprise avec une forte composante humaine et culturelle. Il faut donc intégrer les outils dans une vision d’évolution des métiers. Cette exigence requiert l’implication des hommes, dès le départ et tout au long du projet. L’on s’efforcera, notamment, très en amont, de définir le plus précisément possible, l’organisation future. Cela calmera nombre d’angoisses, au demeurant, compréhensibles.
Contact : dmolho@dmeperformance.com
