Elementor #76

Par Denis Molho, associé consultant  associé DME Performance,  formateur, membre du cercle Turgot, conseiller technique du  groupe transformation digitale de la DFCG, GTD, La transformation digitale ne concerne pas que les grandes entreprises qui disposent de ressources importantes. Elle concerne aussi les PME qui doivent se transformer avec des ressources contraintes et être d’autant plus rigoureuses UNE SITUATION INQUIETANTE Ceux qui pratiquent de près les PME et ETI  françaises savent que la culture de gestion, au sens large, y est très inégale et que ce déficit est un frein sérieux à leur développement et, In fine, à leur survie. Très souvent, j’ai constaté qu’arrivée à une taille de 60-70 personnes, la PME en croissance est confrontée à l’urgence de moderniser ses méthodes et outils de gestion, au risque de perdre le contrôle de sa performance économique et de disparaître. Certes, il existe des entreprises, notamment dans les secteurs technologiques, bien équipées et disposant d’une culture digitale forte. Il reste, cependant, de gros progrès à faire dans nombre d’entreprises moyennes. Il s’agit d’aspects aussi concrets que la maîtrise de la profitabilité du portefeuille de produits, ce qui requiert une comptabilité analytique élémentaire, de la maîtrise de la profitabilité des clients, de la planification des flux de trésorerie, du niveau des stocks et aussi, plus récemment, de l’exploitation des apports de l’intelligence artificielle pour renforcer l’agilité de l’entreprise . A cet égard, les nouveaux développements de  l’intelligence artificielle offrent des opportunités considérables, par exemple dans les domaines de la compréhension des marchés et, en conséquence, dans celui des projections de tendances  et de prévisions, notamment commerciales Ces besoins de gestion prévisionnelle, transactionnelle et intégrée requièrent souvent la mise en place d’un Nouvel ERP,  d’un outil de Business  intelligence (BI), de fonctionnalités d’intelligence artificielle (AI). L’ensemble de ces besoins requiert, dans tous les cas de figure, un travail de fond sur  le modèle économique de l’entreprise, sur les processus qui le tirent et, in fine, sur les données l’alimentant. Ces données constituent le « carburant » du moteur de  l’entreprise et impliquent, à minima une revue et un nettoyage régulier des bases.  A cet égard, la fonction de « Chief data officer » responsable de l’intégrité des bases est fondamentale même pour une PME. Concrètement, Il devra maintenir un dictionnaire de données, qui sera un référentiel central du système d’information de l’entreprise. . Dans le même temps, la transformation numérique en cours, va bien au-delà de l’intégration des processus opérationnels élémentaires ; Elle porte sur le cœur même de la vie de l’entreprise, à savoir la relation avec les clients, qu’il s’agisse de la numérisation de l’offre de produits ou de services, de la communication en temps réel, via des portails. Le client est au centre de la transformation digitale et la digitalisation est l’occasion, pour l’entreprise d’enrichir tant sa propre valeur financière que la valeur apportée à ses clients en termes de services rendus. Dans ce contexte, un challenge majeur de la PME et de l’ETI, a trait à ses contraintes de ressources, souvent réduites, avec lesquelles il faut gérer des transitions qui affectent, en profondeur, son fonctionnement et ses métiers. QUOI NUMERISER ? En réalité, la PME n’a pas le choix, c’est une obligation et le client est au centre de cette  transformation . Comme évoqué, ci-dessus, les gains sont de trois ordres : Des gains de productivité et d’efficience sur les transactions de la vie courante de l’entreprise (facturation, achats, comptabilité, stock, paie, etc…). Les workflows(séquences de tâches) des ERP sont, à cet égard, des instruments efficaces à l’instar de la chaîne achats dans laquelle les rapprochements et autorisations : factures/commandes/demandes d’achat/documents de réception  comptabilisation/mise en paiement sont, largement automatisés. En complément des ERP, des outils de robotique (RPA) sont fréquemment exploités. Les processus financiers sont largement concerné, avec l’automatisation des travaux comptables ( rapprochements, provisions, facturation, etc…). Il s’agit d’un projet de transformation de l’entreprise avec une forte composante humaine et culturelle. Il faut donc intégrer les outils dans une vision d’évolution des métiers. Cette exigence requiert l’implication des hommes, dès le départ et tout au long du projet. L’on s’efforcera, notamment, très en amont, de définir le plus précisément possible, l’organisation future. Cela calmera nombre d’angoisses, au demeurant, compréhensibles. Contact : dmolho@dmeperformance.com

(Chronique en 4 parties rédigée par Jean Jacques Pluchart) 3 – Vers  des méthodes spécifiques de  calcul  de la valeur durable Les approches spécifiques de la valeur de l’entreprise durable impliquent  dans certains cas une mesure des impacts par projets ou par opérations. Desreumaux  &  Brechet (2018) constatent que l’entreprise est « un projet collectif avec un statut de bien commun, dont la mission est de développer des projets créateurs de valeur financière, sociale, sociétale et environnementale ». Le projet ou le programme serait un niveau de granularité plus adapté que l’ensemble de l’entreprise ou de son écosystème, pour analyser et contrôler la chaîne d’impacts des activités productives et marchandes. La mise en œuvre de cette démarche requiert une gouvernance adaptée de l’entreprise, mobilisant tous ses acteurs sous l’autorité de sa direction générale et des responsables de ses projets, assistés d’un comité d’impact associant les parties prenantes concernées. L’application d’une méthodologie fondée sur une étude randomisée et contrôlée permet de distinguer la valeur financière créée par un projet standard (ou de référence) strictement aligné sur les lois et les normes en vigueur, et la valeur socio-économique engendrée par les impacts sociaux, sociétaux et environnementaux, à la fois positifs et négatifs, de ce projet. Ces valeurs étant monétisées, elles sont consolidables à différents niveaux (domaines d’activité stratégique, ensemble de l’entreprise, écosystème, secteur d’activité), afin de permettre des comparaisons homogènes et éclairantes. L’analyse systématique des écarts entre les prévisions et les réalisations constitue à la fois un outil opérationnel d’aide à la décision et un indicateur-clé (KPI) de reporting de durabilité. La valorisation des impacts fait appel aux métriques  proposées notamment par le GIEC, France Stratégie, le BLab, la World Weighted Accounts Alliance, la base IRIS+ (gérée par le GIIN) …, qui établissent des projections du prix du carbone, des  valeurs des effets du bien-être, des prix de la vie humaine, des coûts de la carence de diplômes, des effets du dérèglement climatique, du recyclage des déchets… La mesure d’impact comporte toutefois des limites inhérentes aux difficultés de définir les logiques sous-tendant certaines chaînes d’impact (notamment sociétales et de gouvernance) et de fixer certaines hypothèses de calcul (horizons et étendues des impacts, métriques applicables à certains impacts, taux d’actualisation applicables aux flux…). Les recherches actuellement engagées par plusieurs laboratoires publics et privés pourraient permettre à terme de lever certaines de ces incertitudes. L’impact carbone (ou impact  gaz à effet de serre) La plupart des entreprises industrielles privilégient la gestion de la transition énergétique et la lutte contre le réchauffement climatique, qui recouvrent: les économies d’énergie, la préservation des énergies non renouvelables et les CCUS (Carbon Captage, Utilization and Storage)[1], en application de la loi française Transition Energétique pour la Croissance Verte (TECV). Les responsables des impacts établissent des « bilans carbone » prévisionnels pour chacun de leurs projets, à l’aide des guides méthodologiques publiés notamment par l’ADEME (Agence de Développement et de Maîtrise de l’Energie), l’Association Bilan Carbon, la norme ISO 14064-1 et le GHG protocol. Le principal indicateur de pilotage et de reporting porte sur la Valeur Actualisée Nette  (VAN) globale du projet, qui se décompose comme suit : VAN standard du projet + VAN additionnelle + VAN des impacts du projet avec : Cette  méthode s’organise  en   quatre étapes destinées à : La valorisation des impacts implique de : La valorisation des impacts  rencontre cependant des problèmes suscités par :  Cette procédure est transposable à d’autres émissions, comme celles d’oxyde de soufre (SO2), d’oxyde d’azote (NO2), de particules fines… Les impacts sur la biodiversité et sur l’environnement  Dans le domaine environnemental, les entreprises   engagent des actions principalement en faveur de la biodiversité,  de la réduction du bruit  et de la protection de l’eau, de l’air  et des sols (Badré, 2011) .  La préservation de la biodiversité recouvre, par importance décroissante, « l’utilisation des terres et des mers, l’exploitation des ressources végétales, les changements climatiques, les  pollutions et les espèces exotiques envahissantes » (Chevassus-au-Louis , 2009).  La correction des impacts sur la biodiversité  implique des actions de la part de l’entreprise notamment en faveur : L’empreinte biodiversité de l’écosystème de l’entreprise, ainsi que les gains et les coûts marginaux  entraînés par les actions, ainsi que  les risques (juridiques, financiers, d’image) encourus en cas d’inexécution,  sont mesurés à l’aide d’indicateurs comme l’indice MSA (Main Species Abundance), des  métriques issues de benchmarks, comme l’IPBES (Plateforme intergouvernementale scientifique et politique pour la biodiversité et les services écosystémiques), le GBS TM  (CDC Biodiversité) et/ou des guides émanant d’associations professionnelles (comme celui du club Développement Durable de l’ordre des experts-comptables) et/ou des normes NF X 32-001 et IFRS S1 et S2. La méthode de calcul VET (Valeur Economique totale) est peu appliquée (Huet & Pignede, 2023). Les autres risques climatiques (physiques, de transition, de responsabilité) encourus par l’entreprise sont généralement évalués en fonction des dommages non assurables estimés pour elle-même, la société  et la planète. Les impacts sociaux Les impacts de l’organisation et des activités de l’entreprise sur ses personnels, fournisseurs et sous-traitants, portent principalement sur : Ces impacts sont difficilement mesurables. Les externalités des actions (ou de l’absence d’actions) en faveur de la sécurité et la santé au travail, sont mesurés, au moins partiellement,  en fonction d’hypothèses d’accidents du travail et maladies professionnelles. Leurs coûts sont engendrés par la modernisation des équipements, l’augmentation des primes d’assurance et/ou la couverture de risques d’accidents, d’image et/ou de climat social.  Les impacts positifs des conditions de travail et du bien-être au travail, la diversité et la lutte contre les discriminations sont valorisés par des gains de productivité et d’image. Ils sont notamment mesurés en fonction des normes SA 8000 et AA 1000. Les impacts des actions en faveur de la formation (notamment diplômante), la recherche et l’employabilité durable, sont mesurés en termes de gains de productivité, d’attractivité de l’entreprise sur le marché du travail et d’image de l’entreprise auprès des parties prenantes. Une approche de ces impacts par l’empreinte sociale tend à s’imposer. Elle vise à couvrir tous les impacts sur « l’emploi, l’employabilité, la diversité et les comportements citoyens » dans le cadre de l’écosystème humain de l’entreprise (Nibourel, 2011). Les impacts sociétaux et de gouvernance Les externalités

(Chronique en 3 parties rédigée par Jean Jacques Pluchart) 2 – vers de nouvelles pratiques de l’évaluation d’entreprise La 1ere partie de cette étude a porté sur les approches de la valeur durable de l’entreprise. La 2e partie est consacrée à ses méthodes de calcul.  Elle présente les principaux modèles conçus par les évaluateurs, les auditeurs, les analystes financiers, les chercheurs et les conseils en stratégie et en finance, les régulateurs et les agrégateurs, qui sont spécialisés dans l’évaluation des impacts ESG des activités des entreprises. La plupart de ces acteurs énoncent des principes, édictent des guides opératoires, fournissent des indicateurs et présentent des cas d’usage, mais peu d’entre eux proposent des méthodes précises et validées de valorisation financière des impacts à la fois sur l’entreprise, la société civile et la planète. L’approche des impacts implique de suivre un processus   de hiérarchisation des parties prenantes, de délimitation du périmètre d’impacts, d’analyse des chaînes d’impacts et de valorisation de ces derniers par des méthodes scientifiques, qui s’avère être plus convaincant auprès des investisseurs, des managers et des parties prenantes de l’entreprise. Elle applique en effet des logiques socio-économiques et des modèles de valorisation plus robustes que les appréciations qualitatives et les énoncés performatifs  – parfois empreints de social et/ou de green washing –  intégrés dans certains discours et rapports extra-financiers. Cette recension des méthodes et des modèles[1] montre qu’au-delà des principes généraux, les logiques et les méthodes d’évaluation diffèrent selon les piliers ESG de la RSE – environnementaux, sociaux, sociétaux, de gouvernance -, mais aussi, en fonction des référentiels normatifs et des avancées de l’intelligence artificielle en faveur de meilleurs recueil et traitement des données. Selon le modèle de finance durable inspiré par le collectif Impact Management Project (IMP) et les Opérating Principles for Impact Management (OPIM), l’entreprise doit répondre au principe de la « double matérialité » à la fois financière (pour l’entreprise) et à impacts (sur la société et la planète). Elle doit contribuer à la réalisation des 17 ODD fixés par l’ONU pour 2030 et fondés notamment sur le principe de mesurabilité de l’impact, grâce à « une « méthodologie scientifiquement reconnue et validée par les parties prenantes de l’entreprise ». L’IIRC (International Integrated Reporting Council) recommande de suivre cinq étapes pour assurer le reporting de durabilité de l’entreprise : fixer des objectifs, dresser une carte des parties prenantes, construire une matrice de matérialité des enjeux, structurer la chaîne de création de valeur et déduire une grille d’indicateurs-clés de pilotage (reporting de durabilité). Le guide de l’IIRC  préconise la fixation par la direction générale de l’entreprise d’objectifs stratégiques, approuvés par les actionnaires,  visant à renforcer les avantages concurrentiels de l’entreprise, à se mettre en conformité avec les réglementations, à respecter les référentiels (notamment de la Corporate Sustainability Reporting Directive, les certifications (notamment ISO 14001 et EMAS), les normes et/ou les labels notamment d’Investissement Socialement Responsable), ainsi qu’à exécuter les engagements attachés à son statut, à ses objectifs et à son image d’entreprise responsable,  à impact ou à raison d’être. Afin de mesurer, à partir des indicateurs de reporting,  les impacts positifs et négatifs de ses projets et opérations, l’entreprise doit délimiter son (ou ses) périmètres d’impact (empreinte) et hiérarchiser ses ODD. Ce classement implique de dresser une cartographie de ses parties prenantes et de construire une matrice de matérialité des enjeux (en termes de gains, de coûts et de risques) encourus par l’entreprise et par ses parties prenantes. Mais l’application d’une démarche orientée impacts soulève des problèmes d’organisation : La valeur durable ou d’un impact peut être exprimée en valeur absolue ou relative. Dans le 1er cas, elle est calculée directement par une des formules de valorisation globale ou spécifique indiquée ci-après. Dans le 2e cas, elle est estimée indirectement par comparaison avec la valeur durable d’un benchmark  ou d’un indice vert ou social. Ces principes et ces démarches ont   fait l’objet de recherches et de guides en particulier de la part du  Global Impact Investing Network (GIIN), de la World Benchmark Alliance, de l’université de Harvard (Impact Weighted Accounts Project) et du B Lab (SDG Action Manager et B Impact Assessment),  de plusieurs cabinets de conseil (comme Carbon 4, Sycomore ou Convene ESG) et de laboratoires universitaires (comme l’ESSEC ou Dauphine-PSL). Ces recherches sur  la valeur durable distinguent les approches globales ou spécifiques.  LES APPROCHES GLOBALES DE LA VALEUR DURABLE Les approches les plus anciennes – de nature essentiellement qualitative – portent sur la valeur globale de l’entreprise (Capron & Quairel, 2006),  sur sa valeur partenariale opposée à sa valeur actionnariale (Charreaux & Desbrieres, 1998) et sur sa valeur partagée ou shared value (Kramer & Porter, 2011). Les approches proposées sont diversement appliquées. La méthode quantitative la plus répandue demeure celle des comparables et des multiples. Une autre démarche consiste à ajouter à (ou à déduire) de la valeur financière de référence de l’entreprise, des primes et/ou des décotes sociétales ou climatiques (SFEV, 2008). D’autres pratiques visent à corriger la prime de risque incluse dans le taux d’actualisation appliqué suivant un modèle d’évaluation financière, à ajuster la valeur ajoutée économique en fonction d’indices, à calculer la valeur durable à l’aide d’une méthode comptable du type CARE-TDL ou par une matrice du type BSC durable. Ces méthodes font actuellement l’objet de débats contradictoires entre experts de l’évaluation.       La méthode  la plus appliquée (bien que la plus imprécise) est celle des comparables et multiples : la valeur durable d’une entreprise non cotée est estimée à partir de la cotation d’une société cotée comparable ou ayant donné lieu à des transactions récentes. Le (ou les) benchmarks ne doivent pas faire l’objet d’exclusions par des indices (éthiques, thématiques…) et doivent de préférence figurer dans un « indice boursier vert » (comme le SBF élargi). Cette approche implique d’identifier et d’échantillonner les benchmarks et de sélectionner des traceurs pertinents, suivant une méthode du type ERC (Essais Randomisés Contrôlés).       La prime sociétale (ou « prime de valeur durable ») couvre la valeur créée par la mise en œuvre d’un plan d’affaires orienté vers les ODD (ou green business plan). Ces primes ou décotes